Un nivel de activación es una declaración sobre personal y autoridad delegada, no un pronóstico del tiempo, y las jurisdicciones se meten en problemas cuando tratan ambas cosas como si fueran lo mismo. Este artículo cubre qué declaran realmente los niveles, por qué la numeración corre en direcciones opuestas entre agencias vecinas, los puntos de activación (triggers) que vale la pena dejar escritos en el plan antes de que suene el teléfono, qué cuesta activar tarde frente a qué cuesta activar sin necesidad, y cómo dotar de personal una operación de veinticuatro horas con personas que tienen trabajos de tiempo completo y sin respaldo detrás de ellas.

Qué declara realmente un nivel de activación

Cuando un gestor de emergencias anuncia un nivel de activación, el contenido útil de ese anuncio es una lista de los puestos que se van a cubrir, un horario que esos puestos van a trabajar y un conjunto de decisiones que se han delegado a las personas que los ocupan. Todo lo demás es etiquetado. Una jurisdicción que dice estar en activación parcial y no puede decir cuáles cinco puestos están ocupados ni quién está autorizado para comprometer fondos ha anunciado un estado de ánimo en lugar de una postura operativa, y las agencias vecinas que llamen pidiendo ayuda descubrirán la diferencia en cuestión de una hora.

La estructura común va desde un estado estable, en el que no hay nadie en la sala y un oficial de guardia lleva un teléfono, pasando por una postura de monitoreo o vigilancia reforzada donde una o dos personas siguen un peligro en desarrollo y hacen las notificaciones correspondientes, luego por una activación parcial que incorpora las funciones de apoyo de emergencia (Emergency Support Functions, ESF) pertinentes al peligro específico, hasta una activación total con todas las funciones cubiertas durante un período operacional definido. Esas cuatro posturas existen bajo muchos nombres distintos: algunos estados usan palabras, otros usan números o colores, y unos pocos usan las tres formas en documentos diferentes producidos por la misma oficina.

Lo que importa más que la etiqueta es la separación entre tres actos que con frecuencia se combinan sin deberse combinar. Abrir el Centro de Operaciones de Emergencia (Emergency Operations Center, EOC) es una decisión operativa que un gestor de emergencias normalmente puede tomar solo. Declarar un estado de emergencia local es un acto legal del funcionario electo principal o del cuerpo de gobierno bajo el estatuto estatal correspondiente, y es lo que típicamente habilita las compras de emergencia, las protecciones contra el alza abusiva de precios, la autoridad para imponer toques de queda y el camino hacia una declaratoria estatal o federal. Solicitar asistencia estatal es un tercer acto con su propio formulario y su propia cadena de aprobación. Es posible estar en activación total sin ninguna declaratoria ni solicitud en el sistema, lo cual es una condición perfectamente normal para un evento planeado de gran tamaño, y es posible tener una declaratoria firmada mientras el COE permanece cerrado, algo menos común pero que ocurre en eventos de inicio lento como la sequía o las inundaciones prolongadas.

NIMS, en su tercera edición publicada por FEMA en octubre de 2017, describe varias formas en que puede organizarse un equipo del COE, entre ellas una estructura que refleja el Sistema de Comando de Incidentes (Incident Command System, ICS), un modelo de apoyo al incidente (Incident Support Model) que coloca el conocimiento situacional y el apoyo de recursos en la parte superior del organigrama en lugar de las operaciones, y una estructura departamental que mantiene intactas a las agencias. El nivel de activación interactúa con esa elección, porque una estructura de apoyo al incidente escala de manera distinta a como lo hace un reflejo del ICS, y un plan que dice “activar el COE” sin especificar qué organigrama se va a colgar en la pared deja un debate pendiente para el peor momento posible para tenerlo.

Nivel 1 o Nivel 3, y por qué el número es una trampa

FEMA ha usado un esquema descendente en el Centro Nacional de Coordinación de Respuesta (National Response Coordination Center), donde la vigilancia en estado estable lleva el número más alto y la activación total es el Nivel 1, y muchas agencias estatales de gestión de emergencias adoptaron la misma dirección. Bastantes jurisdicciones locales hicieron lo contrario, numerando hacia arriba de modo que el Nivel 1 es una postura de monitoreo y el Nivel 3 o el Nivel 4 es todo encendido. La terminología de la propia FEMA a nivel nacional ha cambiado más de una vez a lo largo de los años, así que conviene confirmar el esquema vigente en la doctrina actual de FEMA y no en una presentación que alguien guardó de un curso.

La consecuencia práctica aparece en las llamadas de ayuda mutua y en los puentes de conferencia regionales. Un condado que le dice a su vecino que pasó a Nivel 2 no ha comunicado nada confiable, porque el Nivel 2 del vecino puede ser un solo oficial de guardia con un computador portátil o puede ser una sala con veinte personas. He estado en llamadas regionales donde dos jurisdicciones vecinas pasaron varios minutos descubriendo que estaban describiendo condiciones opuestas con las mismas palabras, y esos son minutos gastados justo en la parte de un evento en la que los minutos son el único recurso que nadie puede solicitar.

Renumerar su esquema para igualarlo con el del estado no es necesario, aunque hacerlo coincidir está bien si se puede lograr; lo que sí ayuda es dejar de encabezar con el número en cualquier comunicación que cruce el límite de una agencia. Diga lo que tiene: el COE está abierto con logística, información pública, obras públicas y el departamento de salud cubiertos, en un turno de doce horas, todavía sin cobertura nocturna. Esa frase se traduce sin problema al sistema de cualquier otra jurisdicción, y le da al gestor de emergencias vecino lo que realmente necesita, que es saber si hay una persona que responderá una solicitud de recursos a las tres de la mañana.

Dentro de su propia organización, el número sigue siendo útil, porque funciona como una abreviatura de un cuadro de personal, una lista de rellamada y un conjunto de delegaciones que la gente ha ensayado. Conserve esa utilidad interna y abandone la idea de que el número viaja bien fuera de la organización. Escriba en el plan que las notificaciones externas indiquen el nivel, las funciones cubiertas, el horario de cobertura y el nombre y número de rellamada de la persona a cargo, en ese orden, y la ambigüedad desaparece en su mayor parte.

Puntos de activación que vale la pena escribir con anticipación

Un punto de activación (trigger) es una condición observable por alguien que no está en la sala y que se traduce en una acción específica. El valor de dejarlos escritos es que saca la decisión de la peor hora posible y la traslada a una tarde tranquila en la que hay tiempo para pensarla, y le da al oficial de guardia de medianoche la autoridad para actuar sin tener que despertar a un director que tal vez no conteste. Los puntos de activación deben ser lo bastante específicos como para que dos personas distintas que miran la misma información lleguen a la misma conclusión.

Los que mejor funcionan están ligados a productos y lecturas que alguien más publica. Una vigilancia o alerta del Servicio Meteorológico Nacional (National Weather Service, NWS) para un peligro específico en una zona específica es un punto de activación limpio porque llega con una marca de tiempo y una oficina emisora. Un nivel de un medidor de río que alcanza una altura determinada en un sitio determinado es todavía más limpio, porque esa altura se puede vincular a lo que se inunda en el condado a ese nivel, y la cresta pronosticada por el centro de pronóstico de ríos da tiempo de anticipación. Los sistemas tropicales dan una cuenta regresiva en horas H construida a partir de la llegada pronosticada de vientos de fuerza de tormenta tropical, que es el punto en el que se detiene el trabajo al aire libre y el tráfico de evacuación ya debe haberse despejado, de modo que los puntos de decisión se cuentan hacia atrás desde esa hora y no desde el momento en que el sistema toca tierra. Los puntos de activación por clima de incendios pueden combinar una alerta de bandera roja con las condiciones locales de combustible y de personal disponible.

No todos los puntos de activación vienen del clima. Algunos razonables incluyen un número definido de incidentes activos simultáneos que agota al personal de mando, una asignación de alarma múltiple que deja sin cobertura a más de una fracción determinada de la jurisdicción, un corte de servicio público que afecta a un porcentaje determinado de clientes o que dura un tiempo determinado, la apertura de cualquier albergue, la pérdida de un punto de recepción de llamadas de seguridad pública o de un sitio de radio, un incidente con materiales peligrosos que requiere acciones de protección más allá de la zona caliente inmediata, un hospital que entra en desvío total o pierde un servicio crítico, una solicitud de ayuda de una jurisdicción vecina, y una activación del COE estatal para un evento que incluye a su condado. Los eventos planeados merecen su propia lista de puntos de activación construida a partir de la asistencia esperada y la postura de seguridad, porque un evento en un estadio o una manifestación grande es una fecha conocida en el calendario y no hay excusa para improvisar.

Deje escrito quién puede activar cada punto de activación, y haga que la autoridad sea generosa para subir de nivel y restringida para bajarlo. Un arreglo común y razonable es que cualquier oficial de guardia, el jefe de bomberos, el jefe de policía, el director del 911 o el gestor de emergencias pueda activar hasta el nivel de monitoreo o parcial sin pedir permiso a nadie, mientras que pasar a la activación total requiere al gestor de emergencias o al administrador municipal principal, y la desactivación requiere únicamente al gestor de emergencias. Coloque el árbol de rellamada junto a la lista de puntos de activación, confirme los números telefónicos según un calendario fijo, y asegúrese de que la persona de guardia esta noche tenga la versión vigente en un formato que funcione cuando la red no lo haga.

El costo de activar tarde

Activar tarde le cuesta el tiempo de anticipación en las cosas que no se pueden comprimir. Las solicitudes de recursos hacen fila en el COE estatal en el orden en que llegan, y los condados que enviaron sus solicitudes de generadores, agua, catres y equipos de rescate acuático el viernes por la tarde quedan por delante del condado que las envió el sábado por la noche, sin importar la necesidad relativa, porque el estado ya comprometió el inventario. Los contratos previos al evento para monitoreo de escombros, combustible y equipo son más baratos y están más disponibles antes de que el evento sea seguro, y los proveedores que ya firmaron con una docena de otras jurisdicciones no le van a contestar la primera llamada durante el evento con un buen precio o una fecha firme.

La evacuación es donde activar tarde causa más daño, porque el tiempo de despeje es un problema aritmético sobre la capacidad vial y no le importa cuándo se tomó la decisión. Los estudios de evacuación por huracán para regiones costeras arrojan tiempos de despeje medidos en muchas horas y, para regiones más grandes con capacidad de salida limitada, en más de un día, y el punto de decisión se ubica al inicio de esa ventana y no en el momento en que el sistema toca tierra. La evacuación de la costa sureste durante el huracán Floyd en septiembre de 1999 produjo un embotellamiento en las autopistas interestatales que salen de Savannah y Charleston, ampliamente reportado en su momento, y Carolina del Sur adoptó posteriormente planes de reversión de carriles para la I-26 que ha usado en tormentas posteriores. La lección que esos estados sacaron tuvo que ver tanto con la capacidad como con el momento de la decisión, ya que un plan que requiere dieciocho horas de despeje falla de igual manera si el plan está mal calculado que si la orden llega doce horas tarde.

El caso de Katrina es el más examinado de tiempos de decisión en la gestión de emergencias estadounidense, y remitiría a los lectores a los documentos primarios en lugar de a los resúmenes. El informe de la Casa Blanca sobre la respuesta federal al huracán Katrina, publicado en febrero de 2006, y el informe del Comité Selecto Bipartidista de la Cámara de Representantes titulado A Failure of Initiative, publicado ese mismo mes, examinaron ambos la secuencia de alertas y decisiones antes de que el sistema tocara tierra el 29 de agosto de 2005, incluidas las advertencias inusualmente directas emitidas por el Centro Nacional de Huracanes (National Hurricane Center) y las llamadas personales que su director hizo a funcionarios estatales y locales en los dos días anteriores. La orden de evacuación obligatoria para Nueva Orleans llegó la mañana del domingo 28 de agosto. Lea los hallazgos en esos informes en lugar de guiarse por la caracterización que alguien más haga de ellos, incluida la mía.

Activar tarde también le cuesta a su propio personal. El personal que ya trabajó una jornada completa en su empleo habitual antes de que abra el COE inicia la operación con un déficit que nunca recupera, y el primer período operacional termina cubierto por personas que deberían estar yéndose a casa. Abrir al mediodía con cuatro puestos cuando el pronóstico es malo cuesta una fracción de lo que cuesta abrir a las once de la noche con todo el mundo ya cansado.

El costo de activar sin necesidad

El fallo opuesto es real y está subcontado, porque nadie escribe un informe de acción posterior sobre la activación que resultó innecesaria. Toda activación total gasta horas extra, aparta a la gente de sus funciones habituales, desgasta la buena voluntad de los empleadores privados que liberan al personal voluntario, y vuelve más lenta la siguiente rellamada. La tercera vez que se convoca a veinte personas a las 4 a.m. para una tormenta que termina yéndose hacia el norte, la cuarta rellamada la contestan menos teléfonos, y quienes sí contestan llegan más lento y menos convencidos. Ese desgaste es gradual y resulta invisible hasta el evento que sí importa.

También hay una dimensión pública, aunque tendría cuidado con cómo se describe. La investigación sobre si las falsas alarmas deterioran la respuesta pública a alertas posteriores es genuinamente mixta y no está resuelta, y no voy a afirmar un hallazgo que no pueda señalarle con una fuente concreta. De lo que sí estoy seguro, por haberlo visto ocurrir, es de la versión interna: la credibilidad que un gestor de emergencias gasta en activaciones innecesarias sale de la misma cuenta que paga la decisión difícil más adelante, y un funcionario electo que ha visto tres activaciones costosas no producir nada es un público más difícil para la cuarta solicitud.

La salida de este dilema es dejar de tratar la activación como un interruptor con dos posiciones. La mayor parte del costo está en el salto a la activación total con un horario de veinticuatro horas, y la mayor parte del beneficio de activar temprano está disponible en el nivel de monitoreo, que cuesta una o dos personas y un puente de conferencia. Una postura de monitoreo que se abre doce horas antes de una activación parcial permite hacer las notificaciones, confirmar las listas de llamada, publicar un informe de situación, redactar solicitudes de recursos y poner albergues en espera, y cuesta casi nada si el peligro no se materializa. Las jurisdicciones que usan los niveles bajos con libertad y los niveles altos con cuidado suelen tener tanto el tiempo de anticipación como la credibilidad.

La otra mitad de la respuesta es tratar con honestidad, en el informe posterior, las activaciones que no produjeron nada. Si el punto de activación se disparó y el peligro no se materializó, eso es el punto de activación funcionando como fue diseñado y el registro debe decirlo así, porque un punto de activación fijado en el momento en que siempre se acierta está fijado demasiado tarde. Si el punto de activación estuvo mal calibrado, ajústelo por escrito, feche el cambio, y dígale a las personas que fueron convocadas qué cambió y por qué. El personal tolera mucho mejor que lo convoquen sin necesidad cuando alguien explica después la aritmética.

Dotación de personal las 24 horas con gente que tiene trabajos de tiempo completo

Las operaciones de veinticuatro horas corren en turnos de doce horas en la mayoría de los COE, por lo general con una superposición de treinta a sesenta minutos para el reporte de cambio de turno, y esa aritmética significa un mínimo de dos personas por cada puesto que se piense cubrir durante la noche. Dos personas no bastan, porque la gente se enferma, la llaman a la emergencia de su propia agencia, tiene un hijo en casa sin nadie más que lo cuide, o simplemente no puede con el día catorce de una operación extendida. Tres personas de respaldo por puesto es la meta de trabajo, y la mayoría de las jurisdicciones con las que he trabajado tienen solo una persona en al menos la mitad de sus puestos, y lo saben.

El problema de respaldo es peor de lo que sugiere un simple conteo de la nómina, porque los puestos del COE normalmente los ocupan personas cuyo trabajo principal está en otra parte. El representante de obras públicas es la misma persona que está supervisando las cuadrillas que despejan las vías. El enlace del departamento de salud está dirigiendo el punto de dispensación. La persona que conoce el software de solicitud de recursos es la misma auxiliar de finanzas que también procesa la nómina, y la nómina no se detiene durante un huracán. Cuando construya el organigrama de respaldo, marque cada nombre que también esté comprometido con un rol de campo o departamental durante el mismo evento, porque ese nombre en realidad no está disponible y el organigrama le está mintiendo.

Resuélvalo con anticipación mediante tres instrumentos concretos. El primero es un acuerdo escrito con los empleadores del personal no gubernamental del COE, incluidas las organizaciones voluntarias, la empresa de servicios públicos y los representantes del sector privado, que establezca cómo se ve la liberación de ese personal y quién llama a quién. El segundo es un suplente nombrado para cada puesto, entrenado al mismo estándar y rotado en activaciones reales y ejercicios en lugar de existir solo en el papel, lo cual significa darle el puesto al suplente durante el próximo evento planeado aunque el titular esté disponible. El tercero es una lista de verificación del puesto, de una o dos páginas, que permita que alguien que no ha ocupado esa silla en ocho meses sea útil desde la primera hora, cubriendo qué hace el puesto, con quién habla, qué produce y para cuándo.

La disciplina de turnos es lo que separa a las operaciones que aguantan una semana de las que se desmoronan al tercer día. Fije en el plan la duración del período operacional y los horarios de cambio de turno, y respételos; realice un reporte de cambio de turno adecuado en lugar de un traspaso improvisado en el pasillo; exija a la persona saliente dejar notas escritas en el sistema de gestión de incidentes; y haga cumplir el tiempo fuera de servicio, incluidos los arreglos para dormir de quienes no pueden llegar a casa. El ciclo de planificación del ICS existe en parte para que esto sea predecible, ya que un período operacional fijo le da a cada puesto una fecha límite conocida para entregar información y una hora conocida en la que se informa el siguiente plan. Esté atento a quienes se ofrecen para todos los turnos, porque son quienes cometerán el error consecuente en la hora treinta, y el supervisor que está trabajando un puesto de tiempo completo no está vigilando a nadie.

Activación virtual y parcial como punto intermedio

La operación remota e híbrida del COE pasó de ser un experimento a una opción normal durante la respuesta a la COVID-19, y la mayoría de las jurisdicciones ahora corren algunas funciones desde una pantalla. Funciona bien para el conocimiento situacional, para los puestos de enlace cuyo producto principal es información proveniente de una agencia superior, para el trabajo de planificación y documentación, y para los reportes programados. Funciona mal para cualquier cosa que dependa de escuchar de forma incidental lo que ocurre alrededor, lo cual incluye la mayor parte de la coordinación informal que hace valiosa una sala física, y funciona mal para la solicitud de recursos cuando las personas involucradas no han construido antes la relación de trabajo cara a cara.

Si la operación virtual está en su plan, entonces las dependencias también deben estar en el plan, y no son triviales. El personal que trabaja desde casa depende de internet residencial y de energía eléctrica comercial, y ambas cosas fallan justamente en los eventos que llevan a activar, así que el plan debe decir qué pasa cuando la plataforma no es alcanzable y quién tiene un respaldo físico. El acceso a la plataforma de gestión de incidentes requiere cuentas que existan y contraseñas que no hayan vencido, lo cual es una tarea administrativa que alguien debe tener a su cargo de forma continua y no descubrir durante una activación. El manejo de información sensible y las obligaciones de registros públicos no se relajan porque la reunión sea por pantalla, y en muchos estados las normas de reuniones abiertas y registros públicos aplican a lo que produce el COE sin importar dónde estuviera sentado el personal.

La activación parcial es donde el enfoque híbrido rinde más claramente, porque se pueden reunir físicamente las dos o tres funciones que deben estar en la sala y dejar el resto en el puente, para luego convertir a personal físico completo si el evento crece. Decida con anticipación qué puestos son siempre físicos, y en la mayoría de las jurisdicciones esa lista incluye al gerente o director del COE, la coordinación de operaciones, la solicitud de recursos y la información pública, con la razón de que esos cuatro pasan la mayor parte del tiempo hablando entre sí en fragmentos demasiado pequeños para programarlos.

El regreso a la normalidad y el registro que se conserva

Los criterios de desactivación merecen el mismo tratamiento por escrito que los puntos de activación, y casi nunca lo reciben. Deje escrito qué condiciones lo llevan de activación total a parcial y de parcial a monitoreo, porque de lo contrario el COE se vacía cuando la gente se cansa y no cuando el trabajo está terminado, y las funciones que siguen ocupadas suelen ser las que tienen menos personal. Criterios razonables incluyen el cierre del último albergue, la restauración del servicio público por encima de un umbral determinado, la finalización de la evaluación inicial de daños, el regreso del último recurso de ayuda mutua, y la transferencia de las tareas restantes a una estructura de recuperación determinada con un líder determinado.

La transición hacia la recuperación es el punto en el que la mayoría de las jurisdicciones pierden continuidad, porque el COE cierra y el trabajo pasa a un puñado de personas en departamentos que no estaban en la sala. Antes de desactivar, produzca un documento de transición por escrito que enumere cada acción pendiente, el departamento responsable, la fecha límite y la fuente de financiamiento, y preséntelo a las personas que lo van a llevar adelante. El artículo del sitio sobre recuperación cubre en qué consiste esa larga cola de trabajo, y la conexión con este tema es que una desactivación limpia con un traspaso por escrito es la diferencia entre una recuperación que empieza el lunes y una que empieza cuando alguien se da cuenta.

El registro que se mantenga durante la activación determina lo que se puede demostrar después, y los documentos que un auditor o un abogado van a pedir son las bitácoras de puesto, los informes de situación con marca de tiempo, el plan de acción del COE para cada período operacional, las solicitudes de recursos con su resolución, y las hojas de entrada y salida que establecen quién estuvo presente y por cuánto tiempo. Agregue a esa lista una bitácora de decisiones, ya que registra qué se decidió, por quién y con base en qué información, y es a la vez el documento que más se omite y el más valioso dos años después, cuando alguien quiere saber por qué la orden de evacuación llegó a la hora en que llegó y la única respuesta honesta disponible es lo que quedó escrito en su momento.

Termine con una revisión posterior a la acción que examine la decisión de activación en sí y no solo la respuesta. Pregunte cuándo se disparó el punto de activación, cuándo abrió realmente el COE, cuál fue la brecha entre ambos momentos, qué la causó, y si el punto de activación estaba fijado en el momento correcto. Esa pregunta es distinta de si la respuesta salió bien, y es la que mejora la siguiente activación, ya que una operación puede funcionar de manera impecable a partir de una apertura que llegó cuatro horas tarde, y el informe no dirá nada al respecto a menos que alguien pregunte.

Qué hacer en su agencia

• Pida a su gestor de emergencias que escriba este mes la tabla de niveles de activación en una sola página, listando para cada nivel los puestos cubiertos, el horario de cobertura, quién puede ordenar ese nivel y quién puede cancelarlo, y publíquela en el COE y en el paquete del oficial de guardia.
• Llame al gestor de emergencias de cada condado vecino y de su COE estatal, pregunte en qué dirección corre la numeración de su activación, y anote la respuesta junto a su entrada en la lista de notificación para que nadie tenga que preguntarlo durante un evento.
• Construya una lista escrita de puntos de activación con al menos seis condiciones específicas tomadas de productos del NWS, niveles determinados de medidores de río, umbrales de corte de servicios públicos y conteos de incidentes, y haga que el funcionario electo principal o el administrador municipal la inicialice para que la autoridad no esté en duda a medianoche.
• Imprima el organigrama de personal del COE, marque cada nombre que también tenga una asignación de campo o departamental durante un evento mayor, y cuente cuántos puestos quedan con menos de dos personas genuinamente disponibles, porque ese número es su respaldo real.
• Ponga un punto en la agenda de su próxima reunión regular de jefes de departamento: cada departamento nombra un titular y un suplente para su puesto en el COE y se compromete a enviar al suplente a la próxima activación o ejercicio.
• Pruebe la vía de acceso remoto a su plataforma de gestión de incidentes con tres miembros del personal trabajando desde casa, confirme que sus cuentas y contraseñas estén vigentes, y registre la fecha de la prueba.
• Escriba un párrafo en su plan de operaciones de emergencia actual que establezca los criterios de desactivación y exija un documento de transición por escrito que enumere las acciones pendientes, los departamentos responsables y las fechas límite antes de que cierre el COE.

Puntos clave

• Un nivel de activación es una declaración sobre qué puestos están cubiertos, durante qué horario y con qué autoridad delegada, y cualquier nivel que no se pueda describir de esa manera es una etiqueta sin contenido.
• Abrir el COE, declarar un estado de emergencia local y solicitar asistencia estatal son tres actos separados con tres autoridades distintas, y combinarlos en el plan crea demora justo en el momento en que menos se la puede permitir.
• La numeración de activación corre en direcciones opuestas entre jurisdicciones, así que las notificaciones externas deben indicar en palabras sencillas las funciones cubiertas y el horario de cobertura antes de indicar el número.
• Los puntos de activación funcionan cuando están ligados a condiciones que alguien más publica con una marca de tiempo, como un producto meteorológico, un nivel de medidor de río o un umbral de corte de servicios públicos, y cuando el plan nombra quién puede actuar sobre cada uno.
• Activar tarde cuesta posición en la fila del COE estatal, disponibilidad de proveedores, tiempo de despeje para la evacuación y la resistencia del resto de su personal, y el registro de decisiones previo al impacto del huracán Katrina se examina en el informe de lecciones aprendidas de la Casa Blanca de febrero de 2006 y en el informe del Comité Selecto Bipartidista de la Cámara de Representantes A Failure of Initiative.
• Activar sin necesidad cuesta horas extra, buena voluntad de los empleadores y velocidad de rellamada, y el remedio es un nivel de monitoreo genuino que compre tiempo de anticipación con una o dos personas, en lugar de un plan con solo dos posiciones.
• La operación las veinticuatro horas necesita tres personas por puesto en lugar de dos, acuerdos escritos de liberación con los empleadores del personal no gubernamental, y suplentes que realmente hayan ocupado el puesto.
• Los criterios de desactivación, un documento de transición por escrito hacia la recuperación, una bitácora de decisiones y un registro de costos iniciado desde la primera hora son lo que permite defender la activación después y lo que hace más rápida la siguiente.