Los hospitales de la región de Nueva York pasaron la mañana del 11 de septiembre de 2001 preparándose para una carga de víctimas que, en su mayor parte, nunca llegó. Los departamentos de urgencias cercanos al World Trade Center recibieron una oleada de pacientes ambulatorios en las primeras dos o tres horas y luego vieron detenerse el flujo, porque los colapsos produjeron muertes en lugar de sobrevivientes que necesitaran atención quirúrgica. El material de planificación que se desprende de ese desenlace resulta incómodo y ha resistido mejor que casi cualquier otra cosa escrita sobre saturación médica (medical surge), ya que la oferta de camas se sostuvo ese día mientras que la información sobre hacia dónde iban los pacientes no lo hizo.

Lo que hicieron los hospitales en las primeras dos horas

La primera parte de esta serie trató el desplazamiento de la población diurna fuera del Bajo Manhattan, y esta parte retoma el extremo receptor: los departamentos de urgencias, quirófanos y centros de sangre que pasaron el día preparándose. El registro documentado de la movilización hospitalaria es más escaso de lo que la mayoría supone, y proviene de tres tipos de fuente que no deberían mezclarse sin aclarar cuál es cuál: relatos revisados por pares escritos por clínicos de instituciones individuales, comunicados de los propios hospitales sobre su desempeño y resúmenes federales elaborados después a partir de datos administrativos estatales. Cuando esas fuentes describen la actividad de las primeras horas, describen la activación de planes ya existentes y no la invención de capacidad sobre la marcha, algo que vale la pena señalar porque el relato popular de esa mañana tiende hacia la improvisación.

Cushman, Pachter y Beaton, en un artículo publicado en el Journal of Trauma en enero de 2003 (volumen 54, páginas 147 a 155) sobre dos hospitales afiliados del Bajo Manhattan, registran que ambas instituciones tenían planes de desastre establecidos y que ambas los implementaron. Uno de los dos era un centro de trauma regional designado por el estado, ubicado a unas 2,5 millas del World Trade Center, y el otro era un hospital comunitario afiliado a cinco cuadras de distancia. El mismo artículo señala que la ciudad de Nueva York contaba en ese momento con 18 centros de trauma regionales designados por el estado que recibían trauma mayor, cifra que convierte la pregunta sobre distribución planteada en este artículo en una pregunta real y no teórica, porque una ciudad con tantas instalaciones receptoras tiene adónde enviar pacientes si alguien está dirigiendo el flujo.

NewYork-Presbyterian, en su propio relato publicado sobre una revisión de Weill Cornell acerca de la preparación del hospital para desastres, afirma que sus departamentos de urgencias atendieron a 175 pacientes, incluidos 22 pacientes con quemaduras en el Hearst Burn Center de Weill Cornell, y que el sistema de salud NewYork-Presbyterian atendió a 600 víctimas en las primeras 48 horas. Se trata de una declaración institucional sobre el propio desempeño de la institución y debe citarse como tal, aunque la cifra del centro de quemados resulta útil precisamente porque las camas para quemados son la categoría más escasa de capacidad de saturación en cualquier región, y 22 pacientes está muy por debajo de lo que asumiría un plan pensado para un incendio en un edificio alto de un complejo de ese tamaño.

En el lado de la sangre, las filas están documentadas y no son solo anécdota. Un testimonio de 2002 de la Government Accountability Office (GAO) sobre el suministro de sangre y la preparación para emergencias, publicado como GAO-02-1095T, registra que la oleada de donantes sometió a presión al sistema de recolección, con escasez de insumos de recolección, de flebotomistas y de capacidad de almacenamiento, y con largas filas de espera que se formaron porque no había personal suficiente para extraer sangre a quienes se presentaban. Lo que no pude verificar es algún conteo regional consolidado de camas liberadas, procedimientos electivos cancelados o personal convocado en toda el área metropolitana de Nueva York, y no voy a estimar uno. Lo más cercano a una medida del alcance geográfico aparece en un testimonio de la GAO de 2004 sobre los efectos en la salud tras el desastre del World Trade Center, GAO-04-1068T, que reporta visitas a salas de urgencias relacionadas con el ataque registradas en 103 hospitales del estado de Nueva York, y una imagen de cuántas instituciones estuvieron involucradas no es lo mismo que una imagen de cuánta capacidad mantuvieron disponible.

Las cifras de pacientes, y qué contó cada estudio

Circulan cuatro cifras publicadas sobre el número de personas atendidas después del ataque en Nueva York, y difieren por definición y no por error. El testimonio de la GAO de 2004 citado antes da 6.232 visitas a salas de urgencias y 477 hospitalizaciones relacionadas con el ataque en 103 hospitales del estado de Nueva York para el período del 11 al 28 de septiembre de 2001, junto con 1.018 visitas a urgencias y 84 hospitalizaciones en hospitales cercanos de Nueva Jersey durante el mismo período. La GAO agrega una salvedad que cualquiera que cite la cifra debe llevar consigo, y es que esos conteos excluyen a las personas atendidas en hospitales más distantes del estado de Nueva York, Nueva Jersey y Connecticut, y también excluyen a las personas atendidas en estaciones de triaje.

Los Centers for Disease Control and Prevention (CDC) publicaron una evaluación rápida de las lesiones entre sobrevivientes en el MMWR el 11 de enero de 2002 (volumen 51, número 1, páginas 1 a 5), basada en una investigación de campo del Departamento de Salud de la ciudad de Nueva York que revisó registros de urgencias y de hospitalización en una muestra de los hospitales más cercanos al sitio. Esa evaluación contabilizó 790 sobrevivientes lesionados atendidos dentro de las primeras 48 horas, reportó que aproximadamente la mitad recibió atención dentro de las siete horas siguientes al ataque, y encontró que el 18 por ciento fue hospitalizado. También establece el dato de tiempo más relevante para la planificación, que es que las personas lesionadas comenzaron a llegar a los pocos minutos del ataque y que las llegadas alcanzaron su punto máximo dos a tres horas después.

Cushman y sus colegas contaron 911 pacientes recibidos entre sus dos hospitales afiliados. Esa cifra es mayor que el total del CDC para una muestra de hospitales cercanos en 48 horas, lo cual suena contradictorio hasta que se observa qué contaba cada equipo y cómo lo hacía. El centro de trauma del artículo del Journal of Trauma mantuvo un registro simultáneo llevado por el oficial de triaje quirúrgico, que cubría las primeras cinco horas, el primer día y la primera semana, verificado contra el registro de trauma hacia el 18 de septiembre, mientras que su afiliado contó sus pacientes a mano y verificó el conteo mediante revisión de historias clínicas. La investigación del CDC contó a los sobrevivientes lesionados dentro de una ventana de 48 horas a partir de una revisión de registros realizada después, y las cifras de la GAO provienen de datos administrativos estatales durante una ventana de 18 días e incluyen a personas que ni siquiera eran sobrevivientes de las torres, como socorristas y residentes que presentaban quejas respiratorias. Ninguno de esos totales puede restarse de otro, y una diapositiva de presentación que los coloca uno junto al otro sin indicar la regla de conteo de cada uno está engañando a su audiencia.

Una cuarta cifra corresponde a una población completamente distinta. Prehospital and Disaster Medicine publicó un estudio de las lesiones y enfermedades atendidas en el propio sitio del World Trade Center entre el 14 de septiembre y el 20 de noviembre de 2001 (volumen 20, número 3, 2005), que registró 9.349 visitas de pacientes, con un pico en la segunda semana, de las cuales 2.716 visitas (29 por ciento) fueron por lesiones traumáticas excluyendo lesiones oculares, y más de una quinta parte por problemas respiratorios. Se trata de visitas de atención en el sitio a personas que trabajaron en el campo de escombros durante diez semanas, y la tercera parte de esta serie aborda a esa población. Colocar la cifra del sitio junto a una cifra hospitalaria en el mismo párrafo de una presentación produce una impresión falsa de la carga de víctimas aguda.

La combinación de lesiones: escape y polvo, no colapso

El cuadro clínico en los relatos publicados es consistente entre fuentes independientes, y no es el cuadro que anticipa un plan de víctimas masivas para el colapso de un edificio. Cushman y sus colegas reportan que 776 de sus 911 pacientes, es decir el 85 por ciento, eran heridos ambulatorios con lesiones leves por inhalación e irritación ocular, que 135 pacientes (15 por ciento) fueron admitidos, y que 18 de esos pacientes admitidos, el 13 por ciento de las admisiones, pasaron a cirugía. La evaluación rápida del CDC describe la misma proporción a partir de una muestra distinta, con la mayoría de los lesionados atendidos en las primeras horas presentando lesiones por inhalación u oculares, y el 18 por ciento de los 790 hospitalizados.

Esas lesiones se sufrieron al salir, no dentro de los colapsos. Las personas que descendían por las escaleras y cruzaban la plaza y las calles circundantes sufrieron el tipo de lesiones que sufren las multitudes que se mueven con prisa, y luego la nube de polvo produjo un número muy alto de presentaciones respiratorias y oculares que requerían irrigación, observación y tranquilización con mucha más frecuencia de la que requerían un quirófano. La demanda quirúrgica en torno a la cual se construyen los planes, es decir lesiones por aplastamiento, trauma penetrante por falla estructural y quemaduras mayores, llegó en números pequeños, y los 22 pacientes con quemaduras descritos en el relato de NewYork-Presbyterian son la ilustración más clara de ello.

La consecuencia para la planificación es lo bastante concreta como para actuar sobre ella. Si el 13 por ciento de las admisiones en la serie quirúrgica mejor documentada de ese día pasaron a quirófano, entonces el quirófano no es la restricción determinante en un evento de esta forma, y las restricciones son los insumos de irrigación, los nebulizadores, el oxígeno, los kits oculares, el personal para registrar y dar seguimiento a grandes cantidades de pacientes ambulatorios, y el espacio físico para retener a personas asustadas y cubiertas de polvo pero sin lesiones que vayan a mostrarse en una imagen diagnóstica. Los hospitales que se prepararon para el escenario quirúrgico y recibieron el escenario ambulatorio encontraron sus recursos escasos ociosos mientras sus áreas de registro y triaje eran el punto de presión, un desajuste que vale la pena ejercitar deliberadamente en lugar de descubrirlo el día del evento.

Una advertencia sobre los datos de lesiones. Los estudios anteriores cubren el período agudo, y la enfermedad respiratoria que se presentó después entre socorristas, trabajadores de limpieza y residentes constituye un cuerpo de literatura separado, con sus propios métodos y su propia documentación de programas federales. Quien razone desde la combinación de lesiones agudas hacia los efectos de salud a largo plazo está cruzando entre dos bases de evidencia distintas, y el lugar donde buscar la segunda es el World Trade Center Health Program, administrado por el National Institute for Occupational Safety and Health dentro de los Centers for Disease Control and Prevention, que publica sus propios criterios de elegibilidad y su lista de condiciones cubiertas.

La razón por la que llegaron tan pocos pacientes

A los hospitales no se les evitó una carga de pacientes por buena fortuna ni por un triaje de campo eficiente. Las personas que habrían ocupado esas camas estaban muertas, y el evento mató a una tasa que dejó muy pocos sobrevivientes que necesitaran atención definitiva. Los ocupantes por debajo de los pisos de impacto en su mayoría lograron escapar, y la gran mayoría de quienes estaban por encima no lo logró, razón por la cual los colapsos produjeron tan pocas víctimas rescatadas. Esa es toda la explicación de la forma que tomaron los datos hospitalarios, y debe decirse una vez, en palabras claras, cada vez que se enseñe este caso, porque toda inferencia de planificación en el resto de este artículo depende de ello y porque presentar un departamento de urgencias vacío como un éxito sería una lectura seriamente equivocada.

El conteo de personas fallecidas en el sitio del World Trade Center lo mantiene la Oficina del Médico Forense Jefe de la ciudad de Nueva York (New York City Office of Chief Medical Examiner) y se ha revisado a lo largo de los años a medida que se identificaron restos y se sumaron muertes atribuidas a la exposición, de modo que quien publique una cifra debe tomar la vigente de esa oficina y fecharla, en lugar de repetir un número tomado de un artículo antiguo. Deliberadamente no incluyo en este texto una cifra de muertos de memoria, y tampoco debería hacerlo una presentación que no haya verificado la cifra vigente.

Los rescates con vida entre los escombros están fuertemente mitificados y las cifras que se citan para ellos varían, así que verifiqué lo que pude y dejo el resto fuera. Lo que está bien establecido en múltiples relatos, incluido el retrospectivo de 2021 del Washington Post y sus propias memorias, es que Genelle Guzman-McMillan, empleada de la Port Authority que se encontraba en el piso 64 de la Torre Norte, quedó atrapada durante aproximadamente 27 horas y fue sacada el 12 de septiembre, y que fue la última persona rescatada con vida de los escombros. El número total de personas rescatadas con vida del campo de escombros se da de forma distinta según la fuente, no pude verificarlo contra una fuente que estuviera dispuesto a defender, y por eso no aparece aquí.

El volumen es la mitad fácil de la saturación

La saturación médica (medical surge) normalmente se planifica como un problema de inventario, expresado en camas, sangre, ventiladores, quirófanos y el personal para operarlos. El lado doctrinal de ese tema se trata por separado en este sitio, en el artículo sobre capacidad de saturación hospitalaria, que expone el marco de personal, insumos y espacio (staff, stuff and space) junto con la estructura de una coalición de atención en salud (healthcare coalition). Ese mismo artículo es donde se explica el continuo de estándares de atención convencionales, de contingencia y de crisis, así que no voy a repetir nada de eso aquí. Lo que puso a prueba el evento de 2001 en Nueva York fue la otra mitad del problema: si una región puede enrutar pacientes de manera deliberada, si los hospitales pueden enterarse de lo que les está ocurriendo en la primera hora, y si alguien puede afirmar con autoridad que la oleada ha terminado.

La cuestión del enrutamiento falló primero, y falló de la manera en que suele fallar, porque los pacientes que pueden caminar no esperan una ambulancia y nadie les asigna un destino. Los datos del CDC que muestran llegadas comenzando a los pocos minutos y alcanzando su punto máximo dos a tres horas después describen un flujo autodistribuido, no gestionado, y los dos hospitales de la serie del Journal of Trauma recibieron entre ambos a 911 personas en una ciudad con 18 centros de trauma designados. Vale la pena ser precisos sobre el mecanismo aquí, porque un plan que asume que un comandante de incidente distribuirá a las víctimas por toda una región está suponiendo un punto de control que no existió en el camino que siguió la mayoría de estos pacientes.

Después falló la cuestión de la información. Un artículo en Prehospital and Disaster Medicine sobre la respuesta de fase de emergencia de los CDC en las primeras 24 horas registra que el personal del CDC ayudó a evaluar la capacidad hospitalaria entre otras tareas, lo cual indica que la información de capacidad se estaba armando durante el evento por personas que habían volado hasta allí para ese propósito. La inferencia que extraigo de eso es mía y no del artículo, y es que no existía un sistema permanente del que se pudiera simplemente leer el panorama de capacidad regional, la misma brecha que los sistemas de reporte de camas hospitalarias se construyeron para cerrar en los años posteriores.

El tercer fallo es sobre el que nadie escribe un punto de acción posterior. Se comprometieron y mantuvieron recursos para una demanda que no llegó, y el relato del Journal of Trauma cubre el día del ataque y la semana siguiente, que es la ventana durante la cual esos dos hospitales seguían dando seguimiento a la respuesta. Mantener la postura de saturación no es gratuito, ya que los procedimientos electivos cancelados son atención cancelada para pacientes que la necesitaban, el personal convocado que permanece de pie en una sala de trauma vacía durante doce horas es personal fatigado al segundo y tercer día cuando el sitio realmente lo necesitaba, y las camas mantenidas vacías en un sistema que normalmente funciona cerca de su capacidad son camas no disponibles para las emergencias ordinarias que siguieron ocurriendo en toda la región esa semana.

Las cifras de sangre y de dónde provienen

La sangre es la parte de esta historia que más se cita y menos se sustenta con fuentes, y las cifras en realidad están bien documentadas, así que no hay excusa para los números redondos que circulan. El testimonio de la GAO de 2002 citado antes, GAO-02-1095T, estima que se recolectaron aproximadamente 572.000 unidades adicionales en respuesta al 11 de septiembre, que unas 364.000 de esas unidades, es decir cerca de dos tercios, entraron al inventario nacional de sangre, y que aproximadamente 208.000 unidades, cerca de un tercio, vencieron y fueron descartadas. El mismo testimonio reporta que las recolecciones mensuales aumentaron casi un 40 por ciento respecto a las recolecciones de comienzos de 2001 en las semanas inmediatamente posteriores a los ataques, y que la proporción de unidades que vencieron y fueron descartadas en octubre y noviembre de 2001 fue cinco veces la proporción de un período promedio de dos meses a comienzos de ese mismo año.

Dos hallazgos adicionales de ese testimonio merecen leerse en voz alta en cualquier reunión de planificación donde alguien proponga una campaña de donación de sangre como respuesta comunitaria. Hasta un 20 por ciento de las donaciones de algunos bancos de sangre se recolectó de manera indebida y tuvo que descartarse, principalmente porque los donantes no habían completado correctamente el cuestionario de donante, lo cual ocurre cuando el personal de recolección se ve desbordado por el volumen. El propio sistema de recolección estuvo sometido a presión en insumos, en flebotomistas y en almacenamiento, de modo que la oleada de buena voluntad consumió la capacidad de las organizaciones a las que pretendía ayudar.

La cifra del lado de la demanda es la que hay que manejar con cuidado. Una nota de 2002 en el Canadian Medical Association Journal, que informaba sobre la caída de donaciones tras el ataque, afirma que en realidad se necesitaron menos de 260 unidades para tratar a las víctimas de los ataques en Nueva York y Washington, y esa misma nota señala que la sangre donada se descarta si permanece sin usar después de 42 días. No pude rastrear esa cifra de 260 hasta su fuente primaria, así que en una presentación debe figurar como un reporte publicado y no como una medición establecida, y la versión honesta de la frase es que el número de unidades transfundidas a las víctimas fue muy pequeño en relación con los cientos de miles recolectados, atribuyendo la cifra exacta de transfusión a quien se esté citando. La vida útil de 42 días de los glóbulos rojos es el mecanismo que subyace a todo el problema, porque una unidad donada en la semana emocional posterior a un evento no puede usarse para una escasez dos meses después.

La misma nota del CMAJ registra que Canadian Blood Services recolectó cerca de 37.000 unidades en los ocho días posteriores al 11 de septiembre, aproximadamente el doble de su volumen normal, y que un vocero declaró que ninguna se desperdició, lo cual es un recordatorio útil de que los resultados difirieron entre sistemas de recolección y de que las cifras estadounidenses no deben generalizarse a todos los servicios de sangre. La nota también describe una fuerza de tarea que respondió con un llamado a campañas plurianuales de sensibilización de donantes que fomentaran la donación periódica regular en lugar de oleadas puntuales, y no pude verificar el nombre formal de ese organismo, así que describo su recomendación sin nombrarlo. Este sitio cuenta con un artículo aparte sobre donaciones no solicitadas y voluntarios espontáneos que trata la misma dinámica en el caso de bienes materiales.

El mismo patrón en incidentes posteriores

El caso de Nueva York es inusual en su causa y ordinario en su patrón, y ese patrón está documentado en la literatura de investigación sobre desastres desde mucho antes de 2001. Erik Auf der Heide, en una revisión publicada en Annals of Emergency Medicine en enero de 2006 (volumen 47, páginas 34 a 49), reunió los hallazgos empíricos que contradicen los supuestos habituales de la planificación de desastres, entre ellos el hallazgo de que las víctimas suelen ser transportadas al hospital más cercano en lugar de distribuirse por toda una región, y que los heridos menos graves tienden a llegar primero, un patrón que el trabajo del Disaster Research Center que él cita caracterizó como una especie de triaje inverso. Cualquier plan que asuma que el triaje de campo regulará el flujo hacia los hospitales está discutiendo con varias décadas de observación.

El ejemplo moderno más claro es el tiroteo en el festival Route 91 Harvest en Las Vegas, el 1 de octubre de 2017. Una nota periodística de KING 5, que no pude fechar con precisión a partir de la copia disponible, da a Sunrise Hospital, un centro de trauma de Nivel II, como habiendo atendido a 199 pacientes en pocas horas, y a University Medical Center, el único centro de trauma de Nivel I de Nevada, como habiendo recibido a 104, mientras circulaba un rumor de que UMC había cerrado o entrado en desvío que no era cierto, y con el director de trauma de UMC citado recordando que tenía espacio disponible y que se había ofrecido a recibir pacientes de Sunrise. Los propios funcionarios de Sunrise, en declaraciones a FOX5 Las Vegas en un artículo publicado el 2 de octubre de 2025, dieron totales distintos para su hospital, incluyendo 125 víctimas de disparos, más de 250 personas atendidas, 14 personas fallecidas al llegar y dos que murieron después, 58 cirugías en las primeras 24 horas y 87 en total. Esos dos relatos no coinciden, no coinciden en parte porque cuentan cosas distintas en ventanas de tiempo distintas y en parte porque uno es una nota periodística contemporánea y el otro es un recuerdo institucional ocho años después, y la forma correcta de usarlos es presentar ambos conjuntos de cifras y nombrar ambas fuentes.

Una revisión titulada “A day like no other: the Las Vegas mass shooting lessons from America’s largest mass casualty event”, disponible en PubMed Central, describe el mecanismo en los mismos términos: pacientes que se autotransportaron a las instalaciones más cercanas, un hospital que reportó una fila de vehículos particulares de más de un cuarto de milla esperando para llegar a su departamento de urgencias, y pacientes que llegaron sin atención prehospitalaria y sin aviso previo. Esa revisión también describe lo que construyó después el sur de Nevada, un arreglo de colaboración de Comando de Área Hospitalaria (Hospital Area Command) bajo el cual los hospitales pueden solicitar personal de bomberos y paramédicos a través del 911 para ayudar con la extracción de vehículos particulares, el triaje, el acceso vascular y el manejo de la vía respiratoria a medida que llegan a la puerta pacientes autotransportados.

Eventos más pequeños producen la misma concentración. McGory y sus colegas, en un artículo de The American Surgeon de 2004 sobre el choque en el mercado de agricultores de Santa Monica del 16 de julio de 2003, registran 73 personas lesionadas y 10 fallecidas, ocho de ellas en el lugar, con 26 de las víctimas atendidas en dos instalaciones, 15 en UCLA y 11 en Santa Monica. Una jurisdicción que lea su propio plan de víctimas masivas debería preguntarse qué fracción de sus víctimas en un evento plausible sería entregada por personas que nunca han oído hablar del plan, porque en cada uno de estos casos esa fracción fue grande y en ninguno de ellos se anticipó en las cifras que efectivamente ocurrieron.

Para qué sirve realmente una coalición o un EOC

Las funciones de coordinación médica regional suelen venderse por su capacidad de encontrar camas, y encontrar camas es la parte del trabajo que menos importa en las primeras dos horas, porque en las primeras dos horas los pacientes ya van hacia donde sea que vayan. La función que habría cambiado los resultados en los casos anteriores es saber dónde están llegando realmente los pacientes, casi en tiempo real, y contar con una vía por la cual esa información llegue a todos los hospitales de la región junto con una instrucción sobre qué hacer a continuación. Esa es una función de información antes de ser una función logística, y es la razón por la cual una coalición que no puede comunicarse con todos sus hospitales miembros en una sola llamada dentro de quince minutos todavía no ha construido la capacidad de notificación para la cual existe.

La mitad más difícil es la orden de suspender la operación (stand-down), y es más difícil por razones institucionales que técnicas. A ningún administrador hospitalario lo han criticado nunca por haber estado demasiado preparado, mientras que la persona que libera a los equipos quirúrgicos convocados y reabre la agenda electiva carga con las consecuencias si una segunda oleada llega veinte minutos después, así que la elección individual racional siempre es mantener la postura, y el costo acumulado de que todos la mantengan lo pagan en silencio los pacientes cuyos procedimientos se cancelaron y el personal que llega exhausto antes de que empiece el trabajo largo. Hacer esto bien requiere que la autoridad esté nombrada de antemano, ejercitada, y respaldada por quien firme el plan de desastre del hospital, porque una autoridad que aparece por primera vez durante un incidente no será creída por las personas a las que está indicando que se detengan.

Tres preguntas le dirán dónde está parada su propia región, y ninguna toma más de una semana en responderse. Alguien, identificado por cargo, tiene que poder decirles a los hospitales de su región que el movimiento de pacientes está completo, y usted necesita saber quién es esa persona y si la decisión llega hasta un hospital fuera de su condado. La información de distribución de pacientes también recorre algún camino en la primera hora, así que averigüe si la enfermera jefe de un departamento de urgencias se entera del panorama regional a través de un centro de coordinación, de una transmisión de noticias o de las ambulancias que llegan a la rampa. La posición real de su proveedor de sangre sobre las donaciones no solicitadas durante un incidente es, en la mayoría de las regiones, una solicitud de agendar citas en las semanas siguientes en lugar de hacer fila el mismo día, lo cual es lo contrario de lo que el público supone y de lo que dirá un oficial de información pública bien intencionado si nadie lo ha instruido.

La historia de mando y control del 11 de septiembre en Nueva York, incluyendo los dos puestos de comando y la ubicación del centro de operaciones de emergencia de la ciudad, corresponde a la sección de Comunicaciones de este sitio, que lleva su propia serie sobre ese registro, y la he dejado deliberadamente fuera de este artículo. Lo que corresponde aquí es más acotado: que el lado médico de una respuesta regional necesita una función de coordinación con un nombre, un directorio, una vía de comunicación que se pruebe contra los hospitales y no contra sí misma, y la autoridad permanente para decirle a un hospital que deje de prepararse. La tercera parte de esta serie pasa al campo de escombros y a los diez meses de trabajo que siguieron, donde comenzaron las consecuencias de salud que los hospitales sí terminaron viendo.

Qué hacer en su agencia

• Pregúntele a su coordinador de coalición de atención en salud (healthcare coalition), por nombre y por escrito, quién tiene la autoridad para decirles a los hospitales de su región que el movimiento de pacientes de un incidente está completo, y archive la respuesta con la fecha en que se dio, ya que una pregunta sin responder aquí es en sí misma el hallazgo.
• Pídale a su gestor de emergencias que lea este mes la sección de distribución de pacientes de su plan de víctimas masivas y confirme si establece cómo se entera un hospital, dentro de la primera hora, de cuántos pacientes vienen y de dónde, y redacte esa vía en el plan en un párrafo si falta.
• Llame por teléfono al contacto de desastres de su proveedor regional de sangre y pregunte qué quieren que se diga públicamente en las primeras seis horas de un evento de víctimas masivas, y luego entréguele esa respuesta a su oficial de información pública como un mensaje preescrito antes de que lo necesite.
• Agregue un punto a la agenda de una reunión que ya existe, como su comité asesor médico de EMS o la reunión trimestral de su coalición, pidiendo a cada representante hospitalario que indique cuántos pacientes llegaron en vehículo particular en su última activación real de víctimas masivas.
• Ponga a prueba la vía de notificación hospitalaria que usted cree tener, enviando un mensaje sin previo aviso a través de ella durante un día hábil y registrando cuántas instalaciones acusan recibo dentro de quince minutos, y luego reporte ese número en la misma reunión.
• Pregúntele al director de su agencia de EMS cuál es el intervalo real de actualización del sistema vigente de reporte de disponibilidad de camas y desvíos, y averigüe quién lo revisa durante un incidente, porque un sistema que nadie consulta durante el evento es un sistema que existe solo en el papel.
• Redacte un criterio de suspensión de la operación (stand-down) en su anexo existente de víctimas masivas, especificando quién lo declara, qué dice y a qué instalaciones se les informa, y ensaye ese paso al final de su próximo ejercicio en lugar de terminar el ejercicio cuando se mueve el último paciente.

Puntos clave

• Los hospitales de la región de Nueva York activaron planes de desastre ya existentes el 11 de septiembre de 2001, y el relato quirúrgico mejor documentado, de Cushman, Pachter y Beaton en el Journal of Trauma en enero de 2003, registra 911 pacientes recibidos por dos hospitales afiliados del Bajo Manhattan, el 85 por ciento de ellos heridos ambulatorios con lesiones por inhalación e irritación ocular.
• Los totales de pacientes publicados difieren por definición y no por error, y van desde 790 sobrevivientes lesionados atendidos dentro de las primeras 48 horas en una muestra de hospitales cercanos, según la evaluación rápida del CDC publicada en el MMWR el 11 de enero de 2002, hasta 6.232 visitas a salas de urgencias relacionadas con el ataque en 103 hospitales del estado de Nueva York entre el 11 y el 28 de septiembre, según el testimonio de la GAO de 2004.
• Las llegadas comenzaron a los pocos minutos del ataque y alcanzaron su punto máximo dos a tres horas después, según esa evaluación del CDC, que describe un flujo autodistribuido y no gestionado.
• Llegaron pocos pacientes porque el evento produjo muertes en lugar de sobrevivientes que necesitaran atención hospitalaria, y la última persona rescatada con vida de los escombros fue Genelle Guzman-McMillan, sacada el 12 de septiembre tras aproximadamente 27 horas.
• Se recolectaron aproximadamente 572.000 unidades adicionales de sangre en respuesta a los ataques, de las cuales unas 364.000 entraron al inventario nacional y aproximadamente 208.000 vencieron y fueron descartadas, según el testimonio de la GAO de 2002, GAO-02-1095T.
• La investigación sobre desastres resumida por Erik Auf der Heide en Annals of Emergency Medicine en enero de 2006 encuentra que las víctimas suelen ser llevadas al hospital más cercano y que las menos lesionadas llegan primero, el mismo patrón observado en Sunrise Hospital en Las Vegas después del 1 de octubre de 2017.
• Suspender la operación es institucionalmente más difícil que activarla, porque a nadie lo critican por haber estado preparado, y el costo de mantener la postura se paga en procedimientos cancelados, personal fatigado y camas no disponibles para las emergencias ordinarias.
• Una función de coordinación médica regional se gana su lugar sabiendo dónde están llegando los pacientes y diciéndoles a los hospitales cuándo dejar de prepararse, lo cual requiere una autoridad identificada, una vía de notificación probada y un paso de suspensión de operación que aparezca en los ejercicios.