Por qué tantos departamentos pequeños no son dueños de su despacho

Operar un centro de comunicaciones de tiempo completo y con personal profesional es una de las cosas más costosas que puede hacer un organismo de seguridad pública. Requiere personal las 24 horas, energía de respaldo, rutas redundantes de teléfono y radio, un sistema de mapas y registros, y capacitación y control de calidad continuos. Para un departamento que atiende unos cientos de llamadas al año, montar todo eso por su cuenta está fuera de alcance y es difícil de justificar. Entonces el trabajo se comparte.

El centro compartido tiene varios nombres según el lugar. Puede ser un centro de comunicaciones del condado, un distrito regional de comunicaciones de emergencia, un punto de respuesta de seguridad pública consolidado, o una autoridad conjunta de despacho formada por un acuerdo entre varios municipios. La estructura varia, pero la idea es la misma: varios organismos financian un solo centro, y ese centro atiende las líneas de emergencia y despacha para todos ellos.

Para su departamento esto normalmente significa que ustedes nunca crearon la operación de despacho, no redactaron los protocolos de atención de llamadas, y no contratan ni supervisan a los TUM de comunicaciones que los envían a las llamadas. Ustedes son un cliente y un aliado, no un dueño. Entender esa relación con claridad es la base de todo lo demás en esta guía. El centro no está siendo difícil cuando se niega a hacer un cambio solo para ustedes. Está equilibrando sus necesidades con las de todos los demás organismos a los que atiende.

El trato: que ganan y que ceden

Un centro compartido es un intercambio real, y ayuda ser honestos sobre ambos lados en lugar de tratar al centro como un regalo o como una carga.

Lo que ganan es considerable:

• TUM de comunicaciones profesionales y dedicados. Las personas que atienden las llamadas hacen ese trabajo de tiempo completo y están capacitadas para ello, en lugar de un bombero tratando de tomar un reporte mientras se sube al carro.
• Infraestructura compartida que nunca podrian costear solos. Energía redundante, ubicaciones de despacho de respaldo, múltiples rutas de llamadas entrantes y un sistema de radio y mapas en mantenimiento se reparten entre todos los organismos que aportan.
• Menor costo por organismo. El gasto fijo de operar un centro se divide de muchas formas, así que su parte es una fracción de lo que costaria una operación propia.
• Coordinación entre jurisdicciones. Cuando una llamada necesita unidades de más de un municipio, un solo centro que despacha a todos puede mover recursos sin un enlace telefónico entre despachadores separados.

Lo que ceden es control:

• Ustedes no establecen los protocolos. Como se clasifican las llamadas, que preguntas se le hacen al que llama y que se despacha en cada tipo de llamada lo deciden el centro y su gobernanza, no ustedes solos.
• Su tráfico compite con el de todos los demás. En una noche ocupada, su tráfico de radio de rutina espera detrás del incidente activo de otro organismo. El tiempo al aire es un recurso compartido y limitado.
• Los cambios pasan por un proceso. No pueden simplemente pedirle a un despachador que empiece a hacer algo distinto. Los cambios importantes pasan por un organo de gobierno, un comite de usuarios o una solicitud formal de cambio, y eso toma tiempo.

Nada de esto es razón para resentir el arreglo. Es el precio de los beneficios, y conocer el precio de antemano evita que se lleven una sorpresa o se molesten cuando el intercambio muestra sus costos.

Aprendan sus protocolos antes de pedir que los cambien

La fuente de fricción más común entre un departamento y su centro es una tripulación que no entiende como funciona el centro y asume que el centro lo está haciendo mal. Antes de presionar por cualquier cambio, aprendan el protocolo actual en detalle. Muy a menudo lo que parece un error es una regla deliberada que sirve a una razón que ustedes no han visto.

Pidan entender, como mínimo, como maneja el centro las cosas que afectan a sus tripulaciones en cada turno:

• Clasificación de llamadas. Como se convierte el reporte de quien llama en un tipo de llamada, y que determina las unidades que se envían? Los sistemas estructurados de atención de llamadas hacen preguntas guiadas, y las respuestas determinan la respuesta. Si creen que se les esta sobre despachando o sub despachando, la logica de clasificación es donde esta la respuesta.
• Asignaciones de respuesta. Que envía el centro en cada tipo de llamada en su área, y quien decide esa lista? Por lo general la asignación es algo que su departamento y el centro acordaron y guardaron en el sistema de despacho. Si está mal, la solución es actualizar ese plan guardado, no discutir con el despachador por radio.
• Estados y marcas de tiempo. Como espera el centro que marquen en camino, en la escena y disponible? Estas marcas de tiempo alimentan sus registros y cualquier informe que deban entregar a instancias superiores, así que tener el vocabulario compartido correcto importa.
• Ayuda mutua y ayuda automática. Cuando llama el centro automáticamente a un organismo vecino, y cuando espera una solicitud del comando? Saber esto evita tanto la llegada sorpresa como el recurso que nunca llego.

Grupos de conversación, canales y como viaja su tráfico por su sistema

En un sistema compartido, sus comunicaciones de radio literalmente las aloja alguien más. Ya sea que el centro opere un sistema troncalizado con grupos de conversación asignados o un conjunto de canales convencionales, el tiempo al aire y el equipo pertenecen a la operación compartida, y su departamento encaja en un plan hecho para muchos organismos.

Aseguren que sus oficiales realmente entiendan el plan bajo el cual operan:

• Sus grupos de conversación o canales asignados. Sepan en cual los despachan, a cual se mueven para incidentes activos, y cuales se comparten para eventos multi organismo. Una tripulación que no sabe a donde ir cuando le dicen que cambie es un problema de seguridad, no solo un inconveniente.
• Como comparte su tráfico el sistema. En un sistema troncalizado, cuando la red está ocupada su transmisión puede esperar una ruta libre. En un sistema convencional, transmiten sobre lo que sea que este pasando. De cualquier forma, su tiempo al aire no es privado. El tráfico de radio breve, claro y disciplinado no es solo buena educación, es lo que mantiene usable un sistema compartido para todos.
• Límites de cobertura. Todo sistema tiene zonas muertas, y en una huella regional grande las áreas débiles pueden estar en su jurisdicción. Sepan donde sus radios portátiles se debilitan para que las tripulaciones no se lleven sorpresas dentro de una estructura o en una zona baja.
• Rutas de interoperabilidad. Cuando trabajan con un organismo en un sistema distinto, como los conecta el centro? Por lo general hay un canal compartido definido o un enlace que el centro puede construir. Saber que existe antes de necesitarlo es todo el punto.

Mantengan una copia escrita y actualizada de su plan de canales y grupos de conversación en un lugar que todo oficial pueda consultar, y actualicenla cuando el centro actualice el sistema. Un plan de radio que solo vive en la cabeza de un veterano desaparece el día que esa persona se jubila.

Construir la relación: recorridos, contactos y gobernanza

Los departamentos que más aprovechan un centro compartido son los que tratan a los TUM de comunicaciones como aliados y se mantienen involucrados en como se maneja el centro. Eso no sucede por accidente. Requiere esfuerzo deliberado de sus oficiales.

Empiecen con un recorrido. Envien a sus oficiales, e idealmente roten a sus tripulaciones, para que de verdad se sienten en el centro y observen el trabajo. Es difícil exagerar cuanto cambia esto las actitudes. Un bombero que ha visto a un TUM de comunicaciones manejar tres líneas entrantes, un incendio activo y la pregunta de un supervisor deja de pensar en el despacho como una voz lenta en la radio y empieza a pensar en el como una persona bajo presión. El entendimiento va en ambas direcciones cuando los despachadores conocen a las tripulaciones que envían a las llamadas.

Luego mapeen sus puntos de contacto y anotenlos:

• El director o gerente del centro. La persona responsable de las operaciones, y su contacto para cualquier asunto a nivel de política.
• El supervisor de turno o de piso. La persona a contactar para un problema operativo del mismo día que sea más grande que una sola llamada.
• Un contacto de capacitación o control de calidad. La persona que revisa el manejo de llamadas y puede investigar un incidente específico cuando se lo pidan.
• Un contacto técnico o de radio. La persona que maneja los grupos de conversación, la programación y los problemas del sistema.

Por último, participen en la gobernanza. La mayoría de los centros compartidos tienen una junta, un grupo de usuarios o un comite operativo donde se reunen los organismos miembros. Ahí es donde se establecen los protocolos, se discuten los presupuestos y se aprueban los cambios. Si su departamento nunca envía a nadie a esas reuniones, han cedido su único asiento formal en la mesa y luego no tienen sustento para quejarse de decisiones tomadas sin ustedes. Presentense, incluso cuando no haya nada en la agenda que los afecte directamente. La presencia y un historial de razonabilidad son lo que hace que sus inquietudes se tomen en serio cuando algo si los afecta.

Como abogar por su departamento dentro de un sistema compartido

Ser un organismo entre muchos no significa que no tengan voz. Significa que deben usarla bien. Los departamentos que logran que se hagan cambios comparten un enfoque común, y no es el más ruidoso.

Traigan específicos, no frustración. Una queja de que el despacho es demasiado lento no lleva a ningún lado. Una nota de que en una fecha e incidente específicos la asignación de respuesta envío el recurso equivocado, con una explicación de por qué, le da al centro algo que realmente puede investigar y corregir. Los datos y los ejemplos mueven un proceso de gobernanza. Desahogarse no.

Presenten su solicitud en términos que todo el sistema pueda aceptar. Un cambio que solo los ayuda a ustedes y carga a todos los demás es difícil de vender. Un cambio que puedan demostrar que mejora el servicio o la seguridad, o que al menos no le cuesta nada a los demás organismos, es mucho más fácil de aprobar. Cuando puedan, propongan la solución como algo que encaja en la estructura existente del centro en lugar de una excepción especial hecha para su departamento.

Separen lo que genuinamente les corresponde decidir de lo que es compartido. Sus asignaciones de respuesta, las designaciones de sus unidades y sus procedimientos internos suelen ser suyos para definir dentro del marco del centro. Los protocolos de atención de llamadas, el diseño del sistema de radio y el modelo de personal son compartidos y cambian con lentitud. Enfoquen su energía donde realmente tienen autoridad, y sean pacientes con el resto.

Cuando las cosas cambian o fallan

Un sistema compartido va a cambiar debajo de ustedes, y algún día va a fallar. Ambas cosas son normales, y como maneja su departamento cada una separa a los preparados de los que se llevan una sorpresa.

Para los cambios, sepan como los comunica el centro. Nuevos grupos de conversación, protocolos revisados, planes de respuesta actualizados y ventanas de mantenimiento del sistema deben llegarles por un canal definido, ya sea un boletin, una lista de correo electrónico o un punto en la reunión de usuarios. Aseguren que las personas correctas de su departamento realmente estén en esa distribución y que la información llegue hasta sus oficiales y tripulaciones en lugar de quedarse en una sola bandeja de entrada. Un cambio de protocolo del que nadie le aviso al turno de la noche se convierte en una sorpresa al aire en el peor momento.

Para los cortes, tengan un plan de respaldo y practiquenlo. Pregúntenle al centro directamente: si el sistema principal falla, que pasa, y que esperan que hagamos? Casi siempre hay un plan de respaldo, una ubicación de despacho secundaria, un canal alterno o un procedimiento manual. El momento de aprenderlo es una tarde tranquila, no la noche en que sucede. Sus tripulaciones deben saber como contactar al despacho y contactarse entre si cuando la ruta normal desaparece, y ese conocimiento debe estar escrito en un lugar donde un oficial bajo presión pueda encontrarlo rápido.

Pasos prácticos para una alianza saludable

Reuniendo la guía, aquí hay una lista concreta que un oficial puede realmente trabajar:

• Recorran el centro y roten a las tripulaciones por el para que la relación tenga rostros en ambos lados.
• Obtengan los protocolos por escrito y aseguren que sus oficiales entiendan la clasificación de llamadas y sus asignaciones de respuesta.
• Documenten su plan de radio, incluyendo grupos de conversación, canales de trabajo, vacíos de cobertura y rutas de interoperabilidad, y manténganlo actualizado.
• Mantengan una hoja de contactos para el director, los supervisores, capacitación y personal técnico, y actualicenla cuando cambien las personas.
• Envien a alguien a las reuniones de gobernanza de forma constante, no solo cuando tienen un problema.
• Lleven una bitacora de incidencias para que sus inquietudes lleguen con fechas, números de incidente y específicos.
• Manejen los desacuerdos fuera del aire, siempre, por el contacto correcto y nunca en un canal grabado durante una llamada.
• Confirmen los procedimientos de corte y cambio y aseguren que lleguen a todos los turnos.
• Revisen la relación periódicamente, al menos una vez al año, para que las pequeñas molestias se resuelvan antes de convertirse en resentimientos.

Puntos clave

• Un centro compartido les da TUM de comunicaciones profesionales e infraestructura que nunca podrian costear solos, a cambio de un control que no van a conservar. Acepten el intercambio completo.
• Aprendan los protocolos del centro antes de asumir que están equivocados. La mayoría de las sorpresas son reglas deliberadas que sirven a razones que aun no han visto.
• Su tráfico de radio viaja por un sistema hecho para muchos organismos. La disciplina al aire es una responsabilidad compartida, no solo cortesia.
• Las relaciones se construyen recorriendo, conociendo a sus contactos y presentandose a la gobernanza, no quejandose después de que las decisiones ya se tomaron.
• Aboguen con específicos y beneficio compartido, lleven una bitacora de incidencias, y nunca lo discutan al aire.
• Conozcan de memoria los procedimientos de cambio y corte, y aseguren que todos los turnos también los conozcan.